Europa quiere hablar de autonomía estratégica, reindustrialización y seguridad económica, pero seguirá construyendo vulnerabilidad mientras mantenga una idea demasiado estrecha de lo que significa una buena cadena de suministro. El problema no es haber buscado eficiencia sino convertirla en criterio casi único de diseño en un mundo que ya no se parece al que la hizo tan rentable.
La supply chain fue durante años una de las grandes expresiones de la racionalidad empresarial contemporánea. Hacer más con menos. Reducir fricción. Ajustar inventarios. Acortar tiempos. Eliminar redundancias. Concentrar compras donde el coste era menor. Diseñar sistemas cada vez más finos, más precisos y, en apariencia, más inteligentes. Todo ello tenía lógica. En un entorno de estabilidad relativa, tipos bajos, energía abundante, comercio fluido y geopolítica todavía tratable como contexto general, esa lógica produjo mejoras reales. Sería intelectualmente deshonesto negarlo.
El problema empieza cuando una lógica útil se convierte en dogma.
El error no fue buscar eficiencia. El error fue tratarla como si fuera el único criterio serio de diseño.
No creo que la tesis rigurosa hoy sea “el just in time fue un error”. Sería demasiado gruesa, demasiado fácil de rebatir y, en el fondo, poco precisa. El just in time como disciplina operativa sigue teniendo valor. Lo que ha quedado cuestionado no es una técnica aislada, sino una forma de pensar la cadena, la que equipara excelencia con delgadez extrema, mínimo inventario, concentración de proveedores y eliminación sistemática de toda holgura. En un mundo más frágil, más tensionado y más geopolítico, esa forma de pensar deja de ser señal de sofisticación. Puede convertirse, sencillamente, en una arquitectura de vulnerabilidad.
El contexto importa aquí más que nunca. El Banco Mundial advirtió en su Global Economic Prospects de junio de 2025 que el crecimiento global se debilitaba por el aumento de barreras comerciales y por un entorno de incertidumbre política generalizada, y señalaba entre los riesgos a la baja precisamente una escalada adicional de restricciones comerciales, tensiones geopolíticas y deterioro de la inversión. No estamos, por tanto, ante un paréntesis incómodo. Estamos ante un cambio del terreno de juego.
La consecuencia de fondo es clara y no deja espacio para la duda, y es que la geopolítica ya no es una nota al pie de la estrategia de operaciones. Está dentro de la operación. Está en el coste del transporte, en la seguridad de rutas marítimas, en la disponibilidad energética, en la concentración de ciertos insumos, en la dependencia tecnológica, en la exposición regulatoria y en la estabilidad de proveedores y mercados. Lo que antes se podía tratar como ruido exógeno ahora condiciona directamente el diseño de la cadena.
Y eso obliga a una revisión, porque, quizá, muchas cadenas no estaban tan bien diseñadas como parecían. Quizá estaban magníficamente optimizadas para un mundo que ya no existe.
“Una cadena excelente para un mundo estable puede ser una mala cadena para un mundo geopolíticamente tenso”.
La evidencia reciente lo sugiere con bastante claridad. La OCDE sitúa la resiliencia de las cadenas de suministro en el centro de la conversación sobre seguridad económica, y, ojo, no propone una vuelta simple a la autosuficiencia ni un rechazo frontal a la interdependencia. Su planteamiento es más serio. Las cadenas deben ser más ágiles, adaptables y alineadas, porque la interdependencia sigue generando valor, pero también puede convertirse en vulnerabilidad cuando se concentra demasiado o cuando descansa sobre puntos de fallo críticos.
Ese matiz importa mucho, porque evita la caricatura fácil. La respuesta no es pasar del just in time al just in case como si fueran dos religiones enfrentadas. Tampoco es defender inventarios masivos, duplicación indiscriminada o relocalización automática de todo. Eso sería otra forma de dogmatismo, probablemente más cara y no necesariamente más inteligente. De hecho, la OCDE y otros análisis internacionales advierten que estrategias agresivas de localización o reshoring indiscriminado pueden reducir comercio y PIB, y no siempre aumentan la resiliencia; a veces solo sustituyen vulnerabilidades externas por otras internas.
La cuestión, por tanto, no es si la eficiencia importa. Claro que importa. La cuestión es qué ocurre cuando todo el sistema se diseña para premiarla casi en exclusiva. Cuando inventario se convierte automáticamente en sospecha de ineficiencia. Cuando redundancia suena a despilfarro. Cuando diversificar proveedores parece una concesión innecesaria. Cuando la opcionalidad se trata como coste improductivo. En ese momento, la cadena puede seguir siendo brillante en el cuadro de mando y, al mismo tiempo, estar quedándose peligrosamente sin capacidad de absorber shocks.
Eso es justamente lo que revelan los últimos años. La UNCTAD ha subrayado que los patrones del comercio marítimo global ya están siendo alterados por tensiones geopolíticas y por fragilidades en puntos de paso críticos como el mar Rojo, el canal de Suez o el estrecho de Ormuz. El problema no es solo el encarecimiento puntual, sino la creciente dificultad para operar con una expectativa razonable de continuidad lineal.
Y el caso de Ormuz es especialmente revelador porque muestra hasta qué punto la conversación ha dejado de ser teórica. La Agencia Internacional de la Energía recuerda que el estrecho es crítico para el flujo mundial de petróleo y gas natural licuado, y que su interrupción tendría implicaciones severas, especialmente para exportadores del Golfo altamente dependientes de esa vía. La EIA estadounidense, en un escenario de cierre prolongado presentado en 2026, estimaba pérdidas temporales de millones de barriles diarios y una afectación potencial de alrededor del 20% del suministro global de GNL. No hace falta que el cierre sea permanente para que el simple riesgo altere precios, rutas, coberturas y decisiones operativas.
En ese tipo de mundo, seguir pensando la supply chain con la mentalidad de la compresión máxima de costes no es disciplina. Es una forma de ceguera.
“La fragilidad no aparece cuando el shock llega. Empieza mucho antes, cuando el sistema se queda sin margen”.
Aquí es donde conviene ser precisos para no caer en tópicos. El problema no es el inventario cero en sí mismo, ni la planificación ajustada, ni la filosofía de mejora continua. El problema es la eliminación casi doctrinal de cualquier colchón, de cualquier duplicidad selectiva, de cualquier capacidad de maniobra que no produzca retorno inmediato visible. Durante demasiado tiempo se ha tratado la redundancia como una patología y no como, lo que a veces es, una forma de libertad operativa.
La libertad operativa cuesta, claro. Pero la dependencia también. Solo que sus costes suelen llegar más tarde y peor repartidos. Mientras todo funciona, la cadena delgada parece superior. Cuando la ruta se interrumpe, el proveedor cae, la energía se encarece o la regulación cambia, lo que parecía una virtud se revela como exposición acumulada.
No es casual que el FMI, en un trabajo reciente sobre diversificación de cadenas, subraye que ampliar la base de abastecimiento puede mejorar la resiliencia frente a shocks adversos, aunque introduzca costes de eficiencia. La idea fuerte no es que haya que diversificar por principio moral, sino que la concentración extrema genera vulnerabilidades que no siempre aparecen en la cuenta de resultados hasta que ya es tarde.
Eso obliga a reformular la pregunta directiva. Ya no basta con preguntar cuál es el proveedor más barato, la ruta más rápida o el inventario mínimo tolerable. Hay que preguntar también qué dependencia estamos aceptando, qué chokepoints estamos comprando implícitamente, qué flexibilidad estamos sacrificando y cuánto costaría reconstruirla si el sistema deja de comportarse como esperamos.
Un cambio que, en el fondo, es un cambio de gobierno.
Porque la cadena de suministro no es solo una función logística. Es estrategia hecha operación. Ahí se expresa de forma muy concreta cómo una empresa entiende el riesgo, el tiempo, la dependencia y la libertad. Una cadena diseñada solo para coste revela una idea del mundo. Una cadena diseñada con redundancias selectivas, visibilidad y capacidad de reconfiguración revela otra.
“La supply chain no solo transporta producto. Transporta una determinada filosofía de empresa”.
En el caso europeo, esto conecta de forma directa con la política industrial, algo de lo que ya hablé no hace mucho. Europa puede decir que quiere autonomía estratégica, resiliencia productiva y soberanía tecnológica. Pero si sus empresas siguen siendo premiadas casi exclusivamente por una lógica de eficiencia inmediata, la política industrial se queda sin base operativa. No habrá autonomía seria si la arquitectura real de muchas cadenas sigue descansando sobre concentraciones peligrosas, energía vulnerable, rutas críticas y una alergia casi cultural a pagar por opcionalidad.
Quizá, como digo en un artículo anterior, Europa sí tenga plan industrial, pero no ha interiorizado todavía del todo la urgencia de rediseñar los criterios con los que ese plan debe aterrizar en compras, inventarios, capacidades, redes de proveedores e inversiones industriales. Porque una cosa es anunciar prioridad estratégica y otra muy distinta es aceptar el coste de sostenerla.
Y sostenerla implica renuncias. Implica asumir que determinadas decisiones no pueden seguir evaluándose solo con el prisma del trimestre. Implica aceptar que en algunos casos una cadena algo más cara es una cadena mucho más inteligente. Implica también abandonar la fantasía de que la resiliencia puede improvisarse cuando llegue el problema.
La resiliencia no se improvisa. Se paga antes.
Esto no significa, insisto, defender una romantización del stock o de la autosuficiencia. Sería un error tan simplista como el que se pretende criticar. En muchos sectores, acumular inventario indiscriminadamente destruye valor. En otros, relocalizar sin criterio empeora costes sin resolver la fragilidad estructural. La respuesta más seria parece ir hacia buffers selectivos, visibilidad digital real, diversificación de proveedores, regionalización parcial cuando tenga sentido, modularidad en el diseño, colaboración más estrecha con socios críticos y capacidad de reconfiguración operativa.
Eso es menos ideológico y más exigente. También más difícil de vender, porque no cabe en un eslogan simple. Pero probablemente sea la única respuesta profesional.
“La alternativa a una cadena frágil no es una cadena sobredimensionada. Es una cadena que sabe dónde no puede permitirse quedarse sin margen”.
Aquí hay también una dimensión cultural que muchas empresas siguen infravalorando. La obsesión por la eficiencia extrema no solo reordena procesos; reordena también el modo de pensar. Enseña a la organización a desconfiar de cualquier exceso de capacidad, de cualquier colchón, de cualquier inversión no inmediatamente justificable. Y cuando ese hábito se convierte en cultura, ya no es necesario que nadie defienda explícitamente la fragilidad. El sistema la reproduce solo, porque ha aprendido a tratar toda resiliencia como coste sospechoso.
Ese es un problema muy serio de management. Porque significa que incluso cuando la dirección entiende intelectualmente que el mundo ha cambiado, la organización puede seguir comportándose como si no lo hubiera hecho. Los incentivos, los dashboards, los criterios de aprobación y las métricas cotidianas siguen apuntando en la misma dirección. Hacia más ajuste, menos holgura, más rotación, menos margen.
Y luego nos sorprendemos de que la cadena sea vulnerable.
No hay contradicción. Hay coherencia sistémica.
El punto, entonces, no es condenar el pasado con arrogancia retrospectiva. Es reconocer que la racionalidad que produjo ciertas ventajas durante años ha empezado a generar costes que ya no podemos seguir tratando como anomalías. No porque el comercio global deje de tener sentido, ni porque la optimización sea ilegítima, sino porque un mundo VUCA o BANI, si se quiere usar esa terminología, no premia del mismo modo a sistemas diseñados para operar siempre al borde del ajuste perfecto.
En un entorno así, quizá la pregunta verdaderamente directiva no sea “cómo seguir reduciendo fricción”, sino “qué fricciones merece la pena conservar porque nos dan libertad cuando el entorno se rompe”.
Y esa sí es una conversación de estrategia, no de logística.
Al final, una cadena de suministro no demuestra su calidad solo cuando funciona bien en condiciones normales. La demuestra cuando puede absorber tensión sin perder el criterio, sin colapsar políticamente y sin convertir a la organización entera en rehén de una única lógica de optimización.
Europa puede hablar de autonomía estratégica.
Las empresas pueden hablar de resiliencia.
Los Consejos pueden hablar de geopolítica.
Pero mientras sigamos diseñando supply chains como si el mundo estable, barato y razonablemente predecible siguiera siendo la referencia, seguiremos construyendo vulnerabilidad con apariencia de excelencia.
Y eso no es una contradicción táctica.
Es, cada vez más, un error de gobierno.
José Luis Casal · Managing Director CIONET Industry X · Senior Advisor en tecnología, innovación e Industria 4.0 · Consejero Independiente · Autor y docente · Advisor Foro de Logística & TLSI
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